أكاديـمـيـا جلـــــوب

---

أولا- مفهوم الرقابة التسويقية:

قبل التطرق إلى مفهوم الرقابة التسويقية يجب معرفة ما المقصود بالرقابة أولا فالرقابة هي الوظيفة الإدارية التي تمثل المرحلة الأخيرة من العملية الإدارية أو عملية الإدارة بعد التخطيط، التنظيم، التنسيق والتوجيه، وهي الوظيفة التي تمكن المدير من رئيس مجلس الإدارة إلي رئيس العمال من التأكد إذا ما تم أو ما يتم من الأعمال يكون مطابقا لما أريد له تماما،وبالتالي فإن الرقابة التسويقية لا تخرج عن النطاق العام للرقابة، حيث تعرف الرقابة التسويقية على أنها "عملية قياس وتقييم نتائج الاستراتجيات والخطط التسويقية واتخاذ الإجراءات التصحيحية للتأكد من أن الأهداف التسويقية قد تم تحقيقها، وبالتالي فإن الرقابة التسويقية تعني التحقق من أن ما يحدث يطابق الخطة التسويقية المقررة والتعليمات الصادرة والمبادئ المعتمدة، وتهدف الرقابة التسويقية بهذا إلى إظهار نقاط الضعف والقوة في التنفيذ بقصد معالجة هذه الأخطاء ومنع تكرار حدوثها.

ثانيا- أهمية الرقابة التسويقية:

تعود أهمية الرقابة التسويقية لما تقدمه من فوائد، حيث تكشف أوجه القوة في المؤسسة بما يفيد في استمرار الاستفادة منها، وتكشف أوجه الضعف بما يفيد في سرعة علاجها، كما تفيد الرقابة في الحكم على المستوى الحالي للأداء التسويقي، والمساهمة أيضا في تحقيق التكامل بين عناصر (النظام التسويقي، وبينه وبين الأنظمة الفرعية الأخرى للمؤسسة ) وعلى الرغم من تعدد الأسباب التي تبرز أهمية الرقابة إلا أنه يمكن جمعها في الأسباب الثلاثة الأساسية وهي البيئة التسويقية، تعقد التنظيم والتراكم:

1. البيئة:

إن ما تتسم به البيئة التسويقية من تغير مستمر وعدم القدرة على التنبؤ الدقيق والكامل بالمتغيرات المختلفة التي تشملها وذلك من ظروف اقتصادية، سياسية، اجتماعية، تكنولوجية والمنافسة، وكذلك المستهلكين والموردين والتي على ضوئها يتم وضع الخطط التسويقية المختلفة، وبالتالي يتطلب الأمر وجود رقابة مستمرة للتأكد من توافق الخطط التسويقية مع التغير في هذه الظروف والتي قد ينتج عنها تغير في الأهداف أو تغير في الإستراتيجيات والخطط الخاصة بتحقيق هذه الأهداف.

2. تعقد التنظيم:

إن كبر حجم المشروعات وتعقد عملياتها وذلك لتعدد المنتجات التي تقدمها المؤسسة وتعدد الأسواق التي تتعامل فيها، أدى إلى تعقد وظيفة الرقابة على النشاط التسويقي واتساع مجالاتها لتشمل متابعة وقياس نواحي كثيرة في النشاط التسويقي، وبالتالي ضرورة وجود نظام فعال للرقابة للتعرف على نقاط الضعف والمشاكل التسويقية في كل مجال تسويقي في الوقت المناسب لدراسة أسبابها ومحاولة تلافيها أو علاجها.

3. التراكم:

السبب الثالث الذي يؤكد أهمية الرقابة هو التراكم، ويشير هذا الاصطلاح إلى حقيقة ثابتة هي أن الخطأ الصغير الذي لا يكتشف اليوم، يصبح خطرا كبيرا في اليوم التالي، وقياسا على هذه الحقيقة، فإن إدارة المؤسسة التي لا تستطيع معرفة سبب الانحراف البسيط في تكلفة الإنتاج، وتتغاضى عنه في المدى القصير لابد أن تفاجئ بعدئذ أنها في موقف متخلف بالنسبة للمنافسين،إن وجود نظام الرقابة الجيد يمكن المديرين من اكتشاف الأخطاء في وقت مبكر، ويسمح باتخاذ الإجراءات التصحيحية الملائمة .

ثالثا- أهداف الرقابة التسويقية:

هناك أهداف متعددة لنشاط الرقابة التسويقية، حيث يرى البعض أن وجود نظام للرقابة يؤدي إلى منع الأخطاء واكتشافها قبل حدوثها بالإضافة إلى تحديد نظم الحوافز الإيجابية والسلبية بالنسبة للأفراد القائمين على تنفيذ الخطة التسويقية، كما يرى البعض الآخر أن الهدف الأساسي من الرقابة هو تصحيح الأخطاء التي وقعت في الماضي ومنع حدوثها في المستقبل.

رابعا- مراحل عملية الرقابة التسويقية:

تتمثل عملية الرقابة التسويقية في المراحل الأساسية التالية:

 - تحديد  المعايير أو المقاييس الرقابية.

 - قياس   الأداء.

 - معرفة  الانحرافات أو الاختلافات بين ما تم وما يراد إتمامه، ومعرفة أسباب هذه الانحرافات وتصحيحها

أولا- تحديد المعايير:

لا تبدأ عملية الرقابة إلا بعد وضع المعايير، ويقصد بالمعايير المؤشرات تلك المقاييس التي يتم مقارنة الأداء الفعلي أو أنشطة أو نتائج معينة معها، حيث تمثل هذه المعايير ما يجب أن يكون عليه الأداء  وعادة ما تكون المعايير مشتقة من أهداف المؤسسة ومتوافقة معها تماما، ومن الطبيعي أن تتفاوت معايير الرقابة من حيث التحديد التفصيلي لها باختلاف المستوى التنظيمي حيث في المستويات العليا تكون المعايير أكثر عمومية وتزداد درجة التحديد والتفصيل كلما اتجهنا هبوطا، وغالبا ما يتم التعبير عن هذه المعايير على شكل أرقام، كما يمكن التعبير عنها بشكل زمني بينما توجد معايير أخرى يعبر عنها على ضوء الجودة، وإلى جوار تحديد المعايير فإن المؤسسة لابد وأن تهتم ببعض الجوانب الأخرى ذات الأهمية لبقائها واستمرارها في الأسواق مثل تحديد المعايير,اتخاذ إجراء تصحيحي عند اللزوم , مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير, قياس الأداء الفعلي عدم فعل شيء,معالجة الموقف ,مراجعة المعيار,درجة الابتكار سواء في المنتجات أو العمليات، أو ربحية المنظمة وغيرها...، والواقع أن رسالة المؤسسة هي التي توضح لها تلك المجالات الهامة والتي ينبغي أن تركز عليها أثناء قيامها بعملية التقييم والرقابة، كما أن الرسالة الخاصة بالمؤسسة هي التي تحدد درجة أولويات هذه المجالات بالنسبة لها، وينبغي علينا أن ندرك بأن هذه الأولويات تتغير من فترة لأخرى.

وفيما يتعلق بعملية الرقابة على أداء المنتجات الجديدة، فإنه يجب أن تحدد المعايير قبل البدء في عملية ابتكار المنتجات الجديدة، لأنها تصبح فيما بعد الموجه العام والخطوط العريضة لتقييم نجاح أو فشل المنتج الجديد ومن ثم عملية الابتكار، وبشكل عام لا يوجد اتفاق على المعايير الممكن استخدامها لغايات تقييم المنتج الجديد، حيث هناك تصنيفات عديدة وأهمها ذلك الذي يقسم المعايير التي يتم على أساسها تقييم أداء المنتج الجديد إلى معايير مالية ومعايير غير مالية وهي كالتالي:

 1.  معايير مالية:

وهنا يتم تقييم أداء المنتج الجديد بناء على معايير مالية محددة مسبقا من قبل المؤسسة لتقييم مدى نجاح مشروع ابتكار المنتج الجديد في تحقيق الأهداف المطلوبة منه، إن هذه المعايير المالية هي كمية وموضوعية وحقيقية ويتم الحصول عليها من خلال الأداء المالي الحقيقي للمنتج الجديد في سجلات المؤسسة الرسمية والتي تحققت على أرض الواقع ومن المعايير المالية ما يلي:

 - مساهمة المنتج الجديد في معدل العائد على الاستثمار في المؤسسة؛

 - حجم مبيعات المنتج الجديد؛

-  الحصة السوقية للمنتج الجديد مقارنة مع أقرب المنافسين للمؤسسة؛

 - أرباح المنتج الجديد؛

-  معدل نمو المبيعات الإجمالية للمنظمة نتيجة طرح المنتج الجديد؛

 - معدل نمو الحصة السوقية الإجمالية للمؤسسة نتيجة طرح المنتج الجديد.

 2. معايير غير مالية:

وهي مجموعة من المعايير غير الكمية يتم استخدامها لتقييم أداء المنتج الجديد، وهنا لا توجد أرقام أو كميات لمعرفة أداء المنتج الجديد سواء كان ناجحا أم لا، ولكن هناك وسائل أخرى يتم من خلالها تقييم أداء المنتج الجديد مثل استخدام الاستبيان لمعرفة رضا وآراء العملاء وتجدر الإشارة إلى أن المعايير غير المالية هي نوعية وغير موضوعية يستخدم فيها الحكم الشخصي والخبرة للحكم على أداء المنتج الجديد، إن هذه المعايير غير ملموسة ولكنها تستخدم في غالب الأحيان من أجل تقييم أداء المنتج الجديد في المجالات غير المرئية التي تعجز في غالب الأحيان المؤشرات أو المعايير المالية من إبرازها أو بيانها، وهذه المعايير تعتبر مهمة لأنها قد تكشف عوامل عديدة ساهمت في نجاح المنتج الجديد ومن المعايير غير المالية ما يلي:

-  تقييم أداء المنتج الجديد من حيث قدرته على تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة.

 - تقييم أداء المنتج الجديد على شهرة المؤسسة، أي هل أدى المنتج الجديد إلى تحسين شهرة المؤسسة أم لا ولماذا ؟

-  تقييم أداء المنتج الجديد على رضا العملاء وهنا يجب أن نعرف هل أدى المنتج الجديد إلى زيادة رضا العملاء أم لا ولماذا ؟

-  تقييم أداء المنتج الجديد من حيث قدرته على الحفاظ على الموقع التنافسي للمؤسسة بين المنافسين أو تحسين هذا الموقع.

 - قدرة المنتج الجديد على إعطاء انطباع حسن عن المؤسسة من حيث قدرتها على تطوير منتجات جديدة وبالتالي قدرتها على الابتكار المستمر كتوجه إستراتيجي لديها.

ثانيا - قياس الأداء:

يعتبر قياس الأداء المرحلة الثانية في عملية الرقابة ويتطلب القيام بالقياس أن تحدد الإدارة متى سوف تتم عملية القياس، والواقع أن الوقت المناسب للقيام بالقياس يتوقف على الاستخدام المستهدف من وراء القياس كذلك فإن الإدارة لابد وأن تحدد نوعية المقاييس التي سوف تستخدم في قياس الأداء، وفي بعض الحالات يكون قياس الأداء عملية سهلة نسبيا، وفي حالات أخرى يكون صعبا للغاية، ويرجع ذلك إلى حقيقة أن بعض المعايير يمكن صياغتها بطريقة أكثر تحديدا من البعض، فالمعايير الممكن التعبير عنها بشكل زمني أو عددي تجعل عملية القياس أسهل بالمقارنة بالمعايير الوظيفية، مثل قياس نشاط البحوث والتنمية وتجدر الإشارة إلى أن الفترات الزمنية المناسبة لقياس الأداء تختلف من مجال إلى مجال آخر.

ثالثا - مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير:

إن الخطوة الثالثة في الرقابة هي مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير الموضوعة، وذلك بعد وضع المعايير وقياس مؤشرات الأداء، يصبح من الضروري إجراء المقارنة بينهما، وبالرغم من سهولة هذا القول، إلا أن عملية المقارنة تكون صعبة جدا في أغلب الحالات، ويجب الإشارة إلى نقطتين مهمتين:

 أ/  تحديد نطاق السماح:

إن من المشاكل الأخرى المرتبطة بعملية المقارنة هو أن حدوث التطابق التام بين المعايير ومستوى الأداء نادرا ما يحدث في الحياة العملية، وهنا من الأفضل للإدارة أن تحدد مدى مقبولا يختلف فيه الأداء الفعلي عن المعايير المستهدفة، ومن هنا فإن عملية المقارنة تتطلب من الإدارة أن تحدد ذلك النطاق أو المدى وعادة ما يطلق على هذا المدى أو النطاق " نطاق السماح "، بمعنى آخر يجب على الإدارة أن تحدد ذلك النطاق الذي يمكن أن تسمح فيه للأداء الفعلي بالانحراف عن المعايير الموضوعة، كما أن طبيعة العمل موضوع الرقابة تؤثر على دقة المعايير فمن الممكن قبول انحراف على المعايير قدره 5 إلى 10 % في صناعة مواسير المجاري ولكن قبول انحراف قدره 1% في صناعة العدسات اللاصقة قد يؤدي إلى كارثة

ب/ تجاوز الأداء للمعايير:

ينبغي أن تحدد الإدارة موقفها من نتائج الأداء التي تزيد عن مستوى المعايير الموضوعة، حيث أن هذا الموقف قد يكون صحيحا في بعض الحالات وقد لا يكون كذلك في مواقف أخرى ومنه " فإن الإدارة الجيدة هي التي لا تأخذ زيادة معدلات الأداء الفعلي عن المعايير الموضوعة على أنها شيء جيد في كل الأحوال، فتجاوز الأداء لبعض المعايير قد يعبر عن وجود بعض المشاكل فمثلا زيادة مقدار المبيعات عن المعايير الموضوعة لها قد يعنى نفاذ المخزون من المنتجات النهائية وعدم قدرة المنظمة على تلبية بعض الطلبات في المستقبل، ومن هنا فإن الإدارة الجيدة، هي التي تحاول أن تعرف الأسباب وراء زيادة الأداء الفعلي عن المعايير المستهدفة.

رابعا – التقييم والتعديل:

إن الخطوة الأخيرة في عملية الرقابة التسويقية هي التقييم والتعديل والهدف من هذه الخطوة قيام الإدارة ببعض التصرفات التي تؤدي إلى تصحيح الانحرافات المؤثرة بين الأداء الفعلي والمعايير الموضوعة، تتضمن هذه التصرفات القيام بتعديل المعايير أو الاستراتجيات، أو عدم القيام بأي تصرف على الإطلاق، وعلى العموم تنطوي هذه الخطوة على مرحلتين:

 1.  تحديد أسباب الانحرافات:

إذا رأت الإدارة بأن هناك انحراف جوهريا ومؤثرا بين مستوى الأداء الفعلي والمعايير الموضوعة فإنه يتم إرجاع هذا الانحراف إلى أسباب، ويجب تحديدها، حيث أن هناك أسباب داخلية نتيجة خطأ ما في إعداد أو تنفيذ الإستراتجية وأخرى خارجية نتيجة رد فعل غير متوقع من المنافسين أو تغيرات مفاجئة في البيئة، وبصفة عامة فإن التغييرات المفاجئة والتي تحدث في بيئة المؤسسة يمكن أن تؤدى إلى مشكلات في تنفيذ استراتجياتها ومن ثم ظهور الانحرافات في الأداء عن المعايير المستهدفة ، ويجب أن نشير إلى أنه كلما كانت أسباب الانحرافات فجائية ومؤقتة فإن المؤسسة لا تقوم بأي إجراء تصحيحي، أما إذا كان الانحراف يعود إلى بعض الأسباب الدائمة والمتوقعة فإن المؤسسة عليها أن تقوم باتخاذ الإجراء التصحيحي المناسب.

2. الإجراءات التصحيحية:

بعد تقييم الاختلاف أو التباين بين الأداء الفعلي والمعايير المستهدفة يكون أمام الإدارة ثلاث مسارات بديلة للتصرف:

أ-  عدم فعل أي شيء : إن الهدف من الرقابة أساسا هو التأكد من سلامة تنفيذ الخطط فإذا أوضح التقييم وجود تطابق بين الأداء الفعلي والمعايير المستهدفة، فلا يتطلب الأمر أي إجراء تصحيحي وإن كانت هذه الحالة كما أشرنا سابقا نادرة الحدوث وفي حالة حدوثها فإن هذا لا يعني تخلي المدير عن مسؤوليته أو دوره في تحفيز مرؤوسيه.

ب - معالجة الموقف : إذا رأى المدير أن هناك انحراف عن المعايير المستهدفة مؤثرا وغير عشوائي يبدأ في معالجة الموقف، ويتطلب الأمر هنا أن يتقابل المدير مع عضو مجموعة أو فريق عمل لمناقشة طبيعة الموقف أو المشكلة، وقد تدعى للمناقشة أطراف أخرى لها معرفة أو خبرة بشأن طبيعة الانحرافات ومسبباتها.

ج - مراجعة المعيار : قد يسفر قياس وتقييم الأداء عن الحاجة إلى تعديل المعايير، فأحيانا يعزى الانحراف الحاصل إلى خطأ في تصميم المعيار خلال التخطيط وليس إلى مشكلات في الأداء، وهنا لا تكون الإجراءات التصحيحية فاعلة، لأن المشكلة الحقيقية تمثلت في تحديد معدل أداء غير واقعي، وغالبا ما يتعين مراجعة المعايير بسبب حدوث تغير في بيئة العمل، كذلك إن أوضح القياس والتقييم أن الأداء يفوق غالبا المعدل الموضوع فقد يتضح أن المعيار سهل للغاية، بحيث أن أضعف موظف يبدو بعد قياس وتقييم أدائه جيدا أو ممتازا، وهنا يتعين إعادة تصميم المعيار ليكون أكثر موضوعية.

رابعا: أنواع الرقابة التسويقية على المنتجات:

يمكن التمييز بين ثلاثة أنواع من الرقابة التسويقية على المنتجات وذلك على النحو التالي:

أولا / الرقابة الدورية على الخطط التسويقية للمنتجات:

إن الغرض الرئيسي من هذا الأسلوب هو التأكد من أن المؤسسة قد أنجزت أهدافها الموضوعة في الخطة السنوية، ويهدف هذا النوع من الرقابة إلى قياس درجة التقدم في تنفيذ الخطط الخاصة بالمنتجات، وهناك أربعة طرق رئيسية يمكن للإدارة استخدامها من أجل فحص مدى التقدم في تحقيق الأهداف والخطط الموضوعة وتتمثل في:

 1. تحليل المبيعات:

يفيد تحليل المبيعات في تحديد درجة الاتفاق بين المبيعات الفعلية والمبيعات المتوقعة لكل منتج من المنتجات المؤسسة، وتوجد وسيلتان أساسيتان من أجل القيام بهذا التحليل هما:

• تحليل انحرافات المبيعات:

وتعتمد الإدارة على ما يسمى بأسلوب تحليل انحرافات المبيعات، حيث يسمح بتحديد مدى انحراف المبيعات الفعلية على المتوقعة ثم تحديد أسباب هذا الانحراف إذا ما كان راجع إلى عوامل تتعلق بالسعر أو عوامل تتعلق بالجهود التسويقية و البيعيه للمؤسسة أو الاثنين معا، التحليل الدقيق للمبيعات:

هذه الأداة التحليلية تساعد الإدارة في التعرف على السبب الحقيقي لعدم تحقيق المبيعات المقدرة، حيث تحاول هذه الوسيلة تحديد المنتجات المعنية والمناطق البيعية التي عجزت عن تحقيق نصيبها المتوقع والمستهدف من المبيعات.

2. تحليل نصيب السوق (الحصة السوقية):

لا تكفي عملية تحليل المبيعات وحدها لتحقيق الرقابة الفعالة على عمليات التسويق بالشركة وبالتالي فهي لن تؤدى وحدها إلى التوصل إلى أفضل الاستراتجيات التصحيحية، حيث أن تحليل المبيعات سواء عن طريق التحليل الأفقي أي مقارنة المبيعات للعام الحالي بمبيعات الأعوام السابقة ومعرفة التطور فيها، أو عن طريق التحليل الرأسي بتجزئة المبيعات وفقا للمناطق أو المنتجات أو العملاء ومقارنتها ببعضها وبمؤشرات الأعوام السابقة يعتبر مؤشرا ضروري، ولكنه غير كاف للحكم على أداء المؤسسة، فقد تزداد المبيعات نتيجة لزيادة أو تحسن الظروف الاقتصادية التي تعمل بها المؤسسة أو نتيجة لنمو السوق وزيادة معدلاته بصورة سريعة ومن ثم يتطلب الأمر الاهتمام بقياس الحصة السوقية والتي من خلال قياسها يمكن الحكم على أداء المؤسسة مقارنة بأداء المنافسين، ويمكن عن طريق تحليل الحصة السوقية للمنتج معرفة نواحي الضعف أو القوة في مركز المنظمة وأدائها في السوق مقارنة بالموقف الخاص بالمنافسين، وتظهر أهمية إعداد مثل هذا (التحليل من ناحيتين أساسيتين:( الأولى: أنه يظهر إذا كان التغير في مبيعات المنظمة يرجع إلى عوامل خارجية يصعب التحكم فيها أم عوامل تتعلق بعدم فاعلية البرنامج التسويقي لها، فإذا كان الانخفاض في المبيعات لم ينتج عن أي تغيير في المركز النسبي للمنظمة في السوق، فمعنى ذلك أن هذا الانخفاض راجع إلى عوامل بيئية أحدثت أثارها على مبيعات الصناعة ككل وبشكل عام.

الثانية : أن تحليل السوق يقوم على أساس المقارنة بين الأداء الخاص للمنظمة وأداء المنظمات الأخرى التي تنتمي إلى نفس الصناعة، وعلى هذا إذا لم تتمكن المنظمة من المحافظة على مركزها على الأقل في السوق، فمعنى ذلك أن هناك أخطاء من جانبها في تحديد البرنامج التسويقي المناسب.

(وفي هذا الصدد يمكن التمييز بين ثلاثة مقاييس للحصة السوقية على النحو التالي):

أ- الحصة السوقية الإجمالية: تقاس الحصة السوقية الإجمالية للمؤسسة عن طريق قسمة مبيعات المؤسسة على مبيعات الصناعة أي جميع المؤسسات العاملة في الصناعة.

ب- الحصة السوقية النسبية:

وتقاس الحصة السوقية النسبية من خلال مقارنة مبيعات الشركة بمبيعات أعلى ثلاث شركات في الصناعة.

ج- الحصة السوقية النسبية مقارنة بالقائد:

تقوم بعض المؤسسات بمقارنة حصتها كنسبة من مبيعات المؤسسة القائدة في الصناعة، فعلى سبيل مثال فإن شركة ميكروسوفت يمكن حساب حصتها عن طريق مقارنة مبيعاتها بمبيعات وكلما اقتربت هذه النسبة إلى 100 % كلما كان ذلك يعني اتجاه المؤسسة للحصول على IBM مركز قيادي داخل الصناعة.

المصدر:

صالح، مصطفى رعد. (2020). دور الرقابة التسويقية في تعزيز أبعاد رضا الزبون: بحث تطبيقي. مجلة تكريت للعلوم الإدارية والاقتصادية,    جامعة تكريت - كلية الإدارة والاقتصاد, 16(50).

---

تعليقات